每个人都是追随者，都有自己追随的人或目标。每个人又都是领导者，总会有自己的追随者或者 “粉丝”。做领导者之前先做追随者，伟大的追随者成就伟大的领导者。追随并不仅仅是成就领导者，而是厚积薄发、成就自我的一种修炼。

　　有效的追随者是当领导不在时，能兼顾各方、独立思考并取得成功的人，是勇敢、诚实、可靠、精力充沛，并且承担责任者。实质上，有效的追随者也是风险承担者、自我激励者和问题的独立解决者，他们被同级和上级高度重视。

　　以阳光心态做出色的追随者　　

　　并非每一个下属都可以称之为有效的追随者，有效的追随者需要心甘情愿、积极主动地完成任务、担当职责，他们具备勇敢、诚实、可靠、精力充沛，敢于并且能够担当职责的优秀品质，而且完全不需要其他监督和激励就具备。如此积极、良好的心态，必须以培养阳光心态为基础。我们无法想象，一个思想阴暗、怨天尤人的人会成为有效的追随者。有效的追随者，首先要成就自己的领导者，要帮助自己所在的组织成功，如果没有阳光心态，是无法完成的。

　　那么如何运用阳光心态？保持平和、乐观的心态，告诉自己，即便一件糟糕透顶的事情后面，仍然可能隐藏着快乐的元素。塞翁失马，焉知非福，所谓“是好是坏还不知道呢”。要有宽广的胸襟、博大的情怀，不要拘泥于小节，更不要斤斤计较。首先，人人都是追随者，伟大的领导者都曾是出色的追随者。追随的过程其实是一个学习、积累和沉淀的过程，当有一天成为领导者，才能更好地把握自己的追随者的心态，才能使自己的追随者各尽其能，才能带领自己的追随者走向成功。马云、俞敏洪不都曾经是追随者吗？一个伟大的领导者必然是在追随的过程中不断丰富自身、不断追求卓越。

　　其次，用心体会伟大的追随者成就伟大的领导者这一道理，甘于做追随者同样可以受益匪浅。提起优秀追随者，大家都会想到孙武、诸葛亮、秦琼、周恩来等，我们在梳理这些优秀追随者的同时会惊奇地发现，每个时代的伟大成就恰恰离不开这些追随者，人们在记住时代领袖的同时也记住了他们。有人问，比尔·盖茨离开微软还能再建一个软件王国吗？比尔·盖茨的答案是：能！但要从微软带走一百名员工。比尔·盖茨的耀眼光芒掩盖不住他的追随者的存在，他的成功离不开“技术天才”保罗·盖伦、“生活妈妈”玛瑟斯和“管理大师”鲍尔默，他们跟随比尔·盖茨也收获了超级财富。

　　塑造和组织一致的核心价值观

　　在职场中经常会有这样的现象：一些聪明、学历很高的员工未受到重用，成为工作中的平庸之人或是失败者；而令他们费解的是那些学历没有他们高、脑子比他们笨的人却出人意料地爬到他们头上。

　　其实原因很简单：他们没有建立起和组织一致的价值观，没有树立起主人翁责任感。无论什么工作，态度比才识更重要。因此，无论身在哪个企业，面对什么样的领导者，我们都应该认同企业的价值观，为实现企业的目标尽可能地多做一些事情，无论我们做什么事情，都应该尽可能地增加其价值，并为企业创造更多的价值。只有如此，追随者才可能成为领导者，而这恰恰是将自我价值和企业价值完美地结合在一起，在企业发展的同时获取个人的成功。企业使用和培养的是信企业核心价值观的人，而一个不信企业核心价值观的人，即使你再有能力，也只会被企业利用而不是使用，不会成为这个企业真正意义上的一员。

　　一个组织中只能有两种人：领导者和追随者，而成为这两种人的前提都是，要具有和企业相同的核心价值观。

　　心力是隐形的翅膀

　　作为有效的追随者首要的是具备以下能力。

　　一是超强的判断力。现在流行的观点是要“做对的事情”，而批判“把事情做对”。所谓“做对的事情”，就是要把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判断，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。而“把事情做对”，则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。其实，这两点都很重要，而能智慧地把二者结合起来，就必须具备分析判断能力。去不去“做对的事情”是观念问题，会不会“把事情做对”是方法问题，二者缺一不可。观念出了问题是没有前瞻能力，方法出了问题是没有决策能力。

　　二是高调做事、低调做人的能力。这句话本是：“竖起桅杆做事，砍倒桅杆做人。”说的是，在海上打渔，竖起桅杆，可以让船加快前进的速度，而遭遇暴风雨，就应该立刻砍断桅杆降低船的重心，以保住人的生命。做人和做事是相互联系的，只有彼此相互配合才能在人生道路上一步一步走下去。高调做事，就是不论做什么事，眼光都要放远一点，目标定高一点，并对做成这件事有足够的信心。而做人，要低调，这并不意味着降低做人的标准，而是要谦虚做人。每个人都不是完美的，谁都有不足，人们常常只能发现别人的不足，而不善于审视自身的缺点；同时要有自信，而且自信要适当。当发现别人的缺点时，应首先想一想，自己是不是也存有与他相同的缺点，当出现问题时要先从自身找原因，不是将责任推向他人，一味抱怨。

　　三是帮助领导者成功的能力。如果你的上司需要依靠更多的数据作一个决定，就去为他收集更多的数据； 如果他没有很好地准备会议，就主动帮助他准备会议材料；如果他无法实现工作上的某些目标，就试着协助他；如果他犯错，应该具体问题具体对待，可以通过恰当的方法帮他指出来，对于独断的领导者要试着让他自己发现错误。身为下属，虽然你无权指挥老板或者上司，但你可以利用自己的知识和实践、恰当的沟通方式、鬼谷子的“内建”术或者通过“第三方力量”来“指挥”他。决策是上级作出的，但真正的“决策权”是属于你的，帮助上级成功就是帮助自己成功。

　　（作者单位：清华大学经济管理学院）