商业银行分行是商业银行直接面对客户、创造价值的主要部门，通过建立科学的绩效考核体系提高分行的运营效率，在监管和竞争日益趋紧的今天无疑是最直接有效的手段之一。Kaplan和Norton教授创建的平衡计分卡理论被誉为最有影响力的组织绩效管理方法，是企业战略实践的有效工具，也对商业银行分行的绩效考核体系建立具有切实的指导意义。

　　根据平衡计分卡理论，商业银行分行的绩效考核体系建立应该分为两个步骤进行：一是按照平衡计分卡原理编制分行层面战略地图，在确定分行战略的前提下，明确实现战略目标的路径和所需资源，进而分行战略可转化为财务、客户、内部流程、学习与成长4个具有内在逻辑关系维度的指标体系。二是建立整个分行的绩效考核指标体系。在战略地图的基础上，按照分行内部组织层级和单位进行指标分解，将其战略转化、分解为各个层级（部门）和每位员工的业绩指标，即所谓“横向到边，纵向到底”，以确保战略和绩效指标落到实处，转化、分解的工具是平衡计分卡和流程改进/再造（BPI/R）。三是设计激励制度，将考核指标与奖金进行挂钩。

　　在这一过程中，指标分解（业绩指标目标值的确定）是一个自上而下的过程，如对收入和利润指标的分解；而业绩考核是一个自下而上的过程，如分行层面的业务流程指标来自下属各二级部门业务流程指标的平均值，而各部门业务流程指标则是下属各三级部门（或部门员工）的指标平均值。

　　战略目标

　　我们以国内某商业银行西安分行（以下称“A银行西安分行”）为例来说明如何在商业银行中进行绩效考核体系的设置。A银行西安分行开业不到一年时间，由于国家宏观调控政策收紧的影响，对分行经营形成了较大挑战，迫切需要建立一套科学的绩效考核体系来保证经营目标的实现和经营效率的提升，完成总行下达的指标。如前所述步骤可以建立西安分行的绩效考核体系。

　　A银行西安分行的战略如图所示。从财务层面来看，该行以提高分行利润为核心战略目标。A银行西安分行正处在发展初期阶段，战略重点在于增加利润、扩大市场占有额。增加利润无非需要提高收入和降低成本，扩大市场份额间接的体现在收入的扩大上。而财务目标的实现则必须依赖于客户层面的目标的实现，要求A银行西安分行洞察银行客户的需求，及时满足客户的新需求，对原有需求提高服务质量。

　　客户层面的核心目标是要充分满足客户价值需求。当下，银行已经完全成为服务性机构，因此对客户满意度的追求就是对发展的追求。针对银行业，消费者的要求无非是便利性、一站式服务、高质量的服务、有针对性的服务、较低的价格、良好的品牌形象和口碑。

　　优化内部流程

　　内部流程层面又可以分为4类：运营管理流程、客户管理流程、创新流程及法规和社会流程。其中，运营管理流程方面要求A银行西安分行的业务流程是高效的，流程是标准化的，风险管理要流程化；客户管理流程方面要求内部流程能够收集客户信息、争取客户、保持客户、提高客户价值；创新流程方面要求能够识别创新机会、R&D工作能够流程化、开发新项目和推出新产品及服务业能够流程化；法规和社会流程要求A银行西安分行必须进行合规管理，也必须承担起相应的社会责任。

　　内部流程是创造价值的过程，必须运用组织内部的无形资产，学习与成长正是确认要实现内部流程目标所需的无形资产。组织内的无形资产可以分为人力资本、信息资本、组织资本三类，每一类别都需要达到相应的标准以满足发展需求。人力资本方面要求A银行西安分行能够有熟练的柜台人员、出色的客户经理，能够有完善的员工招聘体系、员工培训体系，能够提供员工晋升通道、职业规划，能够设计出良好的绩效考核体系及淘汰机制；信息资本方面要求便利的网银系统、信息共享的及时性，同时应该拥有客户信息的管理系统、账户盈利性分析系统、呆坏账提示系统、出错记忆系统；组织资本要求有服务型的企业文化，有战略中心型组织，有较强的执行力，有创新的氛围，同时，组织能够协调一致。

　　由此，我们设计的A银行西安分行平衡计分卡如下表所示。

　　建立指标考核体系

　　在战略地图和平衡计分卡的基础上，按照A银行西安分行的组织结构，对指标进行层层分解，对各部门和所有员工都能够形成相应的考核指标体系。A银行西安分行正处于发展初期，组织结构比较简单，由五部一室构成，分别是公司业务部、个人金融部、信贷审批部、内控合规部、计划财务部和行长办公室，另外还有一个营业部。各部门内部不再设置二级部门，直接设置岗位，以适应现阶段的发展。

　　设计考核指标时可以主要考虑三方面：关键业绩指标、内控管理指标和周边指标。关键业绩指标是根据不同部门不同岗位的分工不同，有针对性地设计一些指标以量化其工作完成状况，例如行长办公室目前的主要工作包括人力资源、行政等，我们以招聘质量、成本费用等来量化人力资源相关工作。内控管理指标主要是以内部控制和风险控制为目的的考核。而周边指标主要是主观性指标，通过主观评价完成。建议每个人的考核指标数量约在10—13个左右，不宜过多，应该从财务和非财务、定量和定性等不同角度对员工作出评估。如果要激励非业务人员也参与业务拓展，可以针对这部分人员设置额外的只奖不罚指标。

　　设计激励制度时，将考核指标与奖金挂钩，主要是将总行下发给分行的奖金发放到个人。A银行西安分行可以采取按部门分配法，即将奖金首先根据部门考核结果分配到各部门，在各部门中再按照组织层级和个人考核结果分配到每个人。这样一来，员工的个人利益就与部门利益、所在层级以及实际工作质量都挂起钩来，可以起到较好的激励作用。

　　（作者单位：清华大学经济管理学院）